• Ср. Окт 5th, 2022

Урезать бюджеты на маркетинг — отчаянный шаг в кризис или взвешенное решение? Кейс Самарской сети «Додо Пицца»

Автор:admin

Сен 12, 2022

Всем привет! Меня зовут Никита, я директор по маркетингу Самарской сети «Додо Пицца». Сегодня я расскажу, почему мы решили срезать свой бюджет по маркетингу до 0,9% вместо 2-3% и к каким результатам это привело.

Никита Складан

Что было раньше

Раньше, до марта 2020 года, пока в нашей жизни не появилась пандемия и COVID, у нас был весьма роскошный бюджет на весь маркетинг — около 2%, что равнялось 5,5 миллионам рублей на всю нашу сеть. Бюджет мы тратили на:

  • Привлечение подписчиков в группу
  • Адский перформанс на огромные аудитории — пилили скидки до 50% и радовались, что у нас куча дешёвых клиентов и применений

  • Выводили огромное количество промоутеров (бюджет на них был около 500 т. р.), заливали города листовками по почтовым ящикам (нас за это многие не любили) и делали прочие дорогие офлайн-акции

А потом случилась пандемия

Потом бахнула пандемия, и пиццерии рухнули на 40%. Позже, за счёт доставки и перестройки потребления, они выросли выше прошлого уровня, но это было потом. В моменте всё ощущалось как какая-то катастрофа. Продажи рухнули, бюджеты вместе с ними. Что делать — неясно. Аврал и трагедия.


                    Урезать бюджеты на маркетинг — отчаянный шаг в кризис или взвешенное решение? Кейс Самарской сети «Додо Пицца»

Тогда мы перепробовали множество вариантов выруливания из ситуации — от самых отчаянных до более взвешенных.

Когда акции — это не выход

Одним из самых диких вариантов была акция «Пицца Цыплёнок ранч за 199 рублей на доставку». Тогда мы сделали крутые цифры, кучу заказов, но прибыли не было. Мы понимали с самого начала, что её не будет. Хотели просто напомнить о себе. А в то время агрегаторы стали активно «пылесосить» рынок акциями и федеральным маркетингом.

Кстати, LTV по акции оказался мизерный, около 400 рублей — мы привлекли ту ЦА, которая заказывает только по скидкам и больше не возвращается.

А историю эту я рассказал не просто так — она очень сильно повлияла на дальнейшее формирование акционной политики и отношение к скидкам.

Никита Складан

Были варианты и менее экстремальные — через соцсети начать формировать мысль: всё вокруг меняется, но не мы. Мы так же возим, мы за безопасность, пицца всё такая же вкусная и горячая. Это, кстати, нашло отклик у людей.

Основное решение — снизить бюджет

Основными решениями стали снижение бюджета и сокращение объёма скидок.

Почему решили снизить бюджет? Всё просто: стало меньше денег. Мы с собственником перестраховывались, чтобы сохранить необходимую норму прибыли.

Было ли страшно? Безусловно. Потому что привычные схемы и образ мышления разрушался, нужно было мыслить в новой парадигме — оставить только самое эффективное и только то, что может принести прибыль и клиентов.

Оставили только перфоманс-маркетинг: таргет на клиентов, подписчиков в рассылку. Офлайн тогда весь обрубили, работал Гугл и Яндекс.

В первый раз мы срезали бюджет до 1,7% от оборота. Боялись, что весь маркетинг развалится. Но он не развалился 🙂

Что было дальше

После того как ничего не изменилось с точки зрения результата, а стали тратить меньше, я задумался: «А правильно ли мы тратим бюджеты?».

Купить рекламу Отключить

Это был мой первый год управления маркетингом в компании, поэтому такой логичный вопрос я задал сам себе только после того, как клюнул жареный петух.

В июне стало понятно, что рынок восстанавливается, и я пошёл на следующий шаг: срезал бюджет до 1,5%. К этому времени он уже был засплитован на перформанс, медиа и офлайн (мы его снова вернули). В августе-сентябре срезали вообще до 1,1%, по решению собственника.

И это не привело к катастрофе или снижению показателей. А наоборот, эффективность выросла, отношение к бюджетам у команды улучшилось: изменилось понимание, что денег немного и тратить их нужно экономно. Оно было и раньше, просто стали точечнее делать.

Медийка или перформанс

Если говорить про сплитовку маркетинга, то после снижения бюджетов инструменты из перформанса перетекли в медийку — она дешевле и получается охватить большее количество людей.

Медийной рекламы, к слову, на локальном уровне раньше не было вообще. А ещё медийка работала эффективнее за счёт того, что на федеральном уровне есть узнаваемость и сила бренда.

Прямой перформанс мы сейчас запускаем только в следующих случаях:

  • Вернуть спящих клиентов
  • Привлечь новых клиентов
  • Привлечь пользователей в приложение
  • Привлечь подписчиков в Senler

Если раньше запуски были регулярные по раздаче акций, сейчас они запускаются только после предварительного ресерча и обоснования.

Естественно, мы не отказываемся от инвестиций в развитие перспективных для нас рынков — в рынки Уфы, Красноярска мы инвестируем больше. Но это ручные, а не системные решения. И принимаются они в частном порядке.

Целесообразность крупных трат ещё нужно доказать и осознать их необходимость. И бывает, что после осознания приходит понимание, что оно и не надо.

Что ещё мы поменяли в подходе к бюджетированию

  1. Стали учитывать всю полиграфию в общем бюджете. Раньше она была вынесена за скобки, и косты на маркетинг за счёт этого увеличивались.

  2. Стали считать конечную стоимость клиента с учётом ФОТа сотрудников отдела маркетинга. По сути, компания платит за работу. И не учитывать эти затраты при привлечении клиента неправильно, как оказалось с опытом.

  3. Снизили дисконт с 22% до 14%. Это дало прирост чистой прибыли на 0,24%.

Сейчас мы пришли к 1% — это очень жёсткие ограничения, но мы стараемся максимально эффективно расходовать бюджет.

Каким образом мы этого достигаем

  • Жёсткие ограничения по CPM — нужно выдерживать до 100 рублей.

  • Жёсткие ограничения по CPO — по конкурентному трафику для себя поставили ограничение до 1000 рублей. Считали коридоры по LTV.

  • Жёсткие ограничения по ROMI — всё, что ниже 2 рублей на 1 вложенный рубль является убытком.

Я учитываю и постоянные, и переменные затраты компании, чтобы не обманываться. Многие считают только по переменным затратам. В целом, такой подход правильный — маркетологи никак не влияют на стоимость электричества и аренды. Но ведь в бизнесе постоянные затраты есть, и не учитывать их, на мой взгляд, не совсем корректно.

  • Мы следим за каждым городом и его достижением целей по выручке. Если где-то видим статистический выброс — ищем пути решения.

Как вы можете это применить

  1. С очень большой вероятностью, снижение бюджетов на маркетинг не приведёт к катастрофе. Предостерегаю: если вы решили снизить бюджет — корректируйте медиаплан. Убрали дорогие каналы — подумайте над тем, как этот же трафик можно привлечь дешевле. Например, протестировать клипы в ВК.

  2. Если боитесь — пробуйте снижать понемногу.
  3. Работайте с объёмом скидок: уменьшайте его. Дисконт уничтожает вашу прибыль. Чтобы уменьшить дисконт, проработайте ценности бренда: быстрая доставка, натуральные ингредиенты и так далее. Не забывайте и о том, что все причины вам доверять нужно обосновать и подтвердить. Иначе, «увольняя» клиентов, которые заказывают только по скидкам, на смену им никто не придёт. Потому что начнётся конфликт ценностей и цены.

  4. Ищите свой минимальный порог по бюджетам. Мы для себя взяли правило: если поймём, что мы перестали быть эффективными (начинает работать эффект убывающей предельной полезности) — будем пересматривать подход. Пока работает.

  5. Очень чётко и строго рассчитайте для себя KPI по следующим метрикам — CPO, CPM, ROMI, ROAS. А для этого придётся попариться с финансовым учётом, собрать всё в одну кучу. Пороги для всех индивидуальные и зависят от ниши. Для доставки у нас так: CPM — 100, CPO — 100 (горячий трафик), 500 (коммерческий), 1000 (конкурентный). По ROMI сложнее, так как у МСБ нет роялти и взносов в управляющую компанию.

Остались вопросы?

Записывайтесь на личную консультацию, где мы вместе разберём вашу ситуацию и то, какие инструменты будут работать в ней эффективнее всего. Для записи заполните форму vk.cc/ccbu5Z.

Источник: vc.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.